Savoir poser des questions n’est pas seulement une compétence, c’est surtout une posture, une façon d’être en relation avec les autres. Vivre, manager et diriger avec une « posture question » demande à chacun de cultiver son désir de poser des questions, de trouver l’humilité de vivre en interdépendance et de faire le choix d’accorder du temps à la relation. Aimer poser des questions nécessite avant tout de renoncer à l’obsession de briller par ses réponses et oblige à s’ouvrir à l’inattendu.[white_space]

Pourquoi alors, bien que conscients des bienfaits d’une telle posture, continuons-nous la plupart du temps d’affirmer plutôt que de questionner ?

1.   Nous sommes programmés pour répondre. Tout d’abord, notre éducation et notre expérience nous ont montrés qu’il faut à tout moment se tenir prêt à donner une réponse. De cette réponse dépend notre évaluation, notre image, notre carrière, notre reconnaissance. Ainsi, cette crainte fondamentale du vide nous a programmés pour répondre au lieu d’entendre, pour raisonner au lieu de questionner.[white_space]

2.   Nous évitons d’être vulnérable. Poser une question met provisoirement l’autre en position de pourvoir et de contrôle ; comme s’il prenait le volant de la voiture, il peut décider de la direction, de la vitesse et du style de conduite. La personne qui est en position de répondre prend le contrôle des affaires, de la relation, de la conversation et celui qui a posé la question se retrouve provisoirement en situation de vulnérabilité… d’entendre ce qu’il ne veut pas entendre.  [white_space]

3.   Nous voulons gagner du temps. Poser une question, c’est ouvrir un espace-temps pour l’échange. Or, nous avons souvent trop de choses à faire pour prendre le temps d’écouter l’autre. Nous croyons qu’en étant clairs dans nos instructions, nos idées et nos demandes d’action, l’autre va s’en satisfaire et s’exécuter… rapidement. En pensant ainsi, nous oublions que chacun est libre d’entendre ce qu’il veut entendre, d’agir ou de ne pas agir, de répondre à la question ou de profiter du moment pour dire tout autre chose si bien que le temps que l’on pense avoir gagné en n’écoutant pas l’autre au départ est bien souvent perdu avant la fin du projet.[white_space]

4.   Nous croyons que créer des relations n’est pas aussi important qu’accomplir une mission. Dire, expliquer, clarifier et exécuter est plus valorisant que de poser une question. Dans un monde qui valorise l’expertise, être obligé de demander peut être interprété comme un signe de faiblesse, une incapacité à proposer des solutions.[white_space]

Et si nous développions notre « posture question » ?

Le retour sur investissement pourrait bien être significatif, car nous sommes toujours gagnants à apprendre quelque chose dont nous avions besoin. Dans un monde où règnent la complexité et l’ambiguïté, nous ne pouvons plus trouver la réponse seul et le prétendre serait rester fidèle au vieux fantasme du dirigeant qui sait tout et sauve le monde entier tout seul. Un mythe du passé, un danger du présent.[white_space]

Et si poser des questions nous faisait finalement gagner du temps ?

Pour accélérer nos projets et changer rapidement, il faut accepter de prendre le temps d’être en relation. L’inefficacité ressentie, l’hyperactivité paralysante et la non-communication généralisée sont les principales causes de la frustration, du désengagement et de la persistance des problèmes. Savoir poser des questions et écouter les réponses, compléter les perceptions et les idées avant de décider ensemble est le meilleur moyen d’éviter la propagation des virus relationnels, dévastateurs principaux de l’efficacité collective et dévoreurs de temps numéro 1 en entreprise.

Business Exemple : Un groupe de managers est invité à mettre en place un projet de changement comprenant une trentaine de chantiers. Le lancement se fait via une présentation des raisons stratégiques sans laisser la place à l’échange. Quelques questions sont posées mais les réponses ont été préparées. La réunion de lancement se finit avec l’appel de la direction : « nous attendons que vous prenez des initiatives ».

Tout le monde part et l’espace vide se remplit par l’attente et les virus relationnels. Ainsi commencent les grands dysfonctionnements et la paralysie collective. Les managers demandent aux dirigeants de clarifier les grandes lignes et de donner plus d’informations. Les dirigeants eux, attendent que les managers prennent leurs responsabilités et agissent. Deux attentes non exprimées et l’organisation se trouve bloquée comme un ascenseur entre deux étages. En bas, on attend plus de clarté, en haut des actions.[white_space]

Questions pour managers et dirigeants :

Quelles seraient vos idées pour organiser l’événement autrement ? Quelles seraient vos actions pour poser des questions sans avoir de réponses préparées ? Quel est l’inquiétude que vous habite et qui vous bloque pour investir du temps dans la relation et le questionnement ?