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L’Amour, le Pouvoir et le Sens, les ingrédients de toute transformation

on juin 2, 2016 in Blog, Homepage with no comments by

L’amour, le pouvoir et le sens : trois mots chargés de significations multiples qui ne laissent personne indifférent. Trois mots qui décrivent trois forces qui semblent rarement compatibles et vont souvent jusqu’à s’opposer.

Pourtant, ces trois dimensions – Amour, Pouvoir et Sens – se trouvent au cœur de toute dynamique de transformation, de tout acte de leadership, de tout défi personnel.

Que ce soit le dirigeant qui veut réussir un projet en rassemblant ses équipes,  un collectif qui souhaite laisser son empreinte sur un projet ou encore un chef de projet qui doit rallier les acteurs autour d’une ambition sans pouvoir hiérarchique : tous ces acteurs doivent prendre en compte ces trois forces structurantes, dynamiques et créatives pour mener leur projet au succès.

Dans les accompagnements de coaching collectifs et individuels que j’ai menés depuis 15 ans, j’ai souvent aidé mes clients à renforcer la dimension relationnelle, à créer un sentiment d’appartenance et à cultiver le dialogue pour qu’ils réussissent leur projet de transformation. Cette dynamique collective, cette motivation à unir ce qui est séparé et cette envie de se connecter… cette dynamique relationnelle, je l’appelle – en m’inspirant de Paul Tillich – « la force d’Amour »*.

Même si cette dimension d’Amour est souvent manquante au sein des équipes que je rencontre et même s’il est absolument indispensable de la renforcer dans tout accompagnement, je me suis aperçue que le fait de « se sentir unis et connecté » ne suffit pas pour créer de nouvelles réalités et de nouvelles réussites.

Pour réussir, une équipe doit aussi croître, atteindre ses objectifs, influencer son environnement et devenir un véritable acteur de son organisation. Cette force d’existence, ce désir de laisser une empreinte, cette envie de créer une nouvelle manière de réussir, cette force d’accomplissement – en m’inspirant toujours de Paul Tillich –  je l’appelle « la puissance du Pouvoir »*.

Quand une équipe doit faire face à des enjeux et des contraintes importants, ces deux forces, Amour et Pouvoir, s’opposent, s’annulent et génèrent des conflits surtout si elles ne sont pas consciemment abordées :

  • parfois la question du pouvoir est évitée mais influence les échanges et les décisions,
  • parfois le dirigeant « utilise son pouvoir », impose son point de vue et l’équipe est contrainte à suivre. Alors le pouvoir d’accomplissement se transforme en agression, obligation et « pouvoir sur »,
  • parfois, une équipe veut à tout prix préserver un consensus, un sentiment d’unité, ce qui l’empêche de réaliser ses objectifs ambitieux.

Comme l’a dit Paul Tillich : « le pouvoir sans amour est inconscient et abusif,  l’amour sans pouvoir est affectif et anémique ». 

Il est donc indispensable pour toute équipe et tout dirigeant de se relier à un sens qui inspire, un sens qui indique la direction, un sens qui met les forces en œuvre.

Grâce au sens, les forces Amour et Pouvoir se complètent, se déploient et les transformations émergent et se réalisent.

Quant les dimensions de l’Amour, du Pouvoir et du Sens peuvent simultanément, elles permettent à toute équipe de rayonner de la joie de réussir ensemble.

Quel est l’axe que vous privilégiez ? Alors apprenez à soutenir l’autre pour engendrer une dynamique propice à votre transformation.

 

*Paul Tillich définit l’Amour comme le moteur vers l’unité de tout ce qui est séparé et le Pouvoir comme la motivation de tout ce qui est vivant à se réaliser soi-même avec une intensité et une extensité croissantes.

Voir aussi le livre de Adam Kahane, Pouvoir et Amour, Théorie et pratique des transformations sociétales.

La force d’arrêter, un leadership en action

on mai 26, 2016 in Blog, Homepage with no comments by

Un dirigeant qui fait le choix d’engager son organisation dans une transformation accélérée doit trouver sa « force d’arrêter ». Or, que font la plupart des managers et dirigeants à longueur d’année si ce n’est courir de projets en plans d’action et de réunions trop longues en actions trop rapides ?

Cette hyperactivité souvent perçue comme une performance en soi donne l’illusion que tout s’accélère, mais elle conduit en réalité à répéter les mêmes choses de plus en plus vite au point de freiner toute transformation réelle, voire de la tuer avant même qu’elle puisse émerger.

Si ce principe est parfois admis d’un point de vue théorique, pourquoi, dans la pratique, les dirigeants ont-ils tant de mal à prendre le temps de s’arrêter alors même qu’ils pressentent que quelque chose dans leur organisation doit changer?

En dehors des impératifs de résultats rapides et du culte de l’action permanente, beaucoup de dirigeants et de managers n’osent tout simplement plus s’arrêter car dans l’inconscient collectif « s’arrêter signifie perdre son temps et … mourir ».

La chose la plus difficile consiste à affronter le vide et l’angoisse qu’il provoque en tant que métaphore de la mort dans un univers où l’hyperactivité est norme de vie.

Quant le dirigeant ose s’arrêter, alors il a la chance de faire face … faire face à soi-même, à ses émotions, son impatience, ses questions sans réponses, sa façon de faire et de diriger. Quant un collectif ose s’arrêter, alors il découvre sa manière unique de s’éviter, de répéter des fonctionnements et de retrouver une nouvelle efficacité.

Savoir s’arrêter c’est transformer

« Combien de temps êtes-vous prêt à vous arrêter ? » Voici une question qui pour aider les dirigeants et les équipes à cesser un instant leur flot habituel d’actions pour mieux en contempler l’essence. En acceptant d’arrêter, les acteurs clés apprennent à mieux observer leur monde en mouvement et s’offrent enfin la possibilité de choisir, de renoncer et d’innover leur stratégie de succès.

Quant les dirigeants trouvent la force de s’arreter, alors ils pourront enfin découvrir que paradoxalement, « c’est quand on s’arrête que tout commence à s’accélérer ».

Comment faites vous pour ne pas vous arrêter ? 

Voir aussi Interview de Sabine Henrichfreise : La formule du succès : Le triple A 

La transformation en accéléré, un défi à relever

on mai 19, 2016 in Blog, Homepage with no comments by

L’ère est à la transformation, qu’il s’agisse de transformation organisationnelle, digitale ou managériale. Ayant le privilège d’accompagner les dirigeants et leurs équipes dans leurs projets, j’ai remarqué que la transformation toute seule ne leur suffit plus.

Afin de pouvoir diriger dans un monde VUCA, ils veulent réussir une transformation… accélérée !

Étymologiquement, accélérer signifie « exécuter plus rapidement ». Appliqué à l’univers VUCA, ce monde Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu, dans lequel opèrent les dirigeants, accélérer veut dire :

  • décider moins lentement,
  • agir sans tout comprendre,
  • chercher l’optimal et non pas le parfait.

Cette nécessité d’accélération oblige tout dirigeant non seulement à changer sa posture fondamentale mais aussi à modifier rapidement les dynamiques collectives et relationnelles en œuvre dans son organisation.

Car toute transformation ne génère du succès que si elle modifie la qualité relationnelle

Le dirigeant qui souhaite initier ou mener une transformation de type « accéléré », doit cultiver trois notions essentielles :

  1. la transformation accélérée n’est pas une conduite du changement perfectionnée, donc elle se pilote mais ne se contrôle pas.
  2. la transformation accélérée nécessite une inspiration par le sens, l’engagement rapide « du collectif des collectifs » et le courage de traverser des moments de « vides fertiles ».
  3. la transformation accélérée se compose d’une multitude de stratégies de succès, de pactes de libertés sans cesse actualisés et d’une gestion accélérée des virus émotionnels (frustration, amertume, doute, méfiance …) qui polluent tout tissu relationnel.

Ce qui semble évident dans cette optique, c’est que toute transformation menée de façon « Top Down », « en cascadant », selon un plan construit et de façon raisonnable… constitue le meilleur moyen pour créer de la non-accélération !

Et vous, quelle est votre façon d’accélérer ?

Parler de la transformation, un moment de Leadership

on mai 10, 2016 in Blog, Homepage with no comments by

La majorité de mes clients, entreprises, comités de direction et dirigeants vivent, œuvrent, mènent ou lancent en ce moment même un projet de transformation. Transformations économiques, sociales, humaines, toutes sont considérées comme nécessaires à l’entreprise d’aujourd’hui.

Les arts et métiers de la transformation sont multiples, les conditions de réussite sont variables et la manière dont tout dirigeant en parle peut créer soit de la résistance, soit de l’inspiration.

Au fond, parler de la transformation est un moment de Leadership.

Transformer notre manière de parler de la transformation devient un enjeu primordial pour tout dirigeant qui souhaite créer une dynamique d’engagement collective.

Miha Pogacnik, un de mes amis et collègues, sait parler de la transformation de manière exceptionnelle : ancien violoniste et grand visionnaire, il utilise son violon et son charisme pour faire émerger les défis de la transformation.

En décomposant et recomposant la musique, il adapte son message aux enjeux de chaque client et il aide un collectif à se mettre en mouvement.

C’est donc une grande joie pour moi de partager avec vous un bref extrait de son art. Dans sa manière unique, Miha permet à un collectif de passer de la compréhension intellectuelle de la transformation à l’expérience inspirante.

Comment pouvez-vous innover votre manière de parler de la transformation ? 

Le Followership, la véritable essence du Leadership

on mai 3, 2016 in Blog, Homepage with no comments by

Lors d’un séminaire, les dirigeants de CORP ont fait collectivement ce constat intriguant: « A force de surinvestir la valeur du leadership, nos dirigeants et managers ne savent plus suivre. Comme nous voulons tous être leader sans être capables de suivre, notre projet de « réussir ensemble » est voué à l’échec. »

Ce constat met en exergue le fait que non seulement tout leader souhaite créer le désir d’être suivi, dans sa vision, son style, ses arguments…, mais aussi que « savoir suivre » est une compétence indispensable pour générer de l’intelligence collective et la capacité à réussir ensemble.

Pourtant « suivre » n’est pas considéré comme un comportement noble. Au contraire, il est souvent perçu comme un signe de faiblesse.

Or, ceux qui réussissent sont des « suiveurs engagés » : ils suivent leur rêve, ils suivent les conseils des autres, ils suivent leur intuition, ils suivent la dynamique collective, signe de toute transformation organisationnelle.

Ceux qui réussissent à suivre deviennent des « changeurs agiles » : ils changent leur opinion si cela permet à leur organisation de se transformer, ils changent les leviers de succès si cela est nécessaire, ils changent leur manière de fonctionner si cela crée plus d’efficacité.

Alors, est-ce que le « followership » ne serait pas la véritable essence du leadership ?

Dans ce cas, il est indispensable de revisiter la notion du leadership telle que nous le comprenons aujourd’hui et de réhabiliter la compétence de suivre. La posture du followership permet non seulement aux dirigeants de réapprendre la joie de suivre. Mais elle les incite aussi à changer leur manière d’être en relation avec l’autre et de créer les conditions pour réussir ensemble.

Accepter de suivre libère la dynamique collective.

C’est ce que les dirigeants de CORP ont choisi de faire. Pour valoriser la posture d’un suiveur engagé, les dirigeants de CORP ont réhabilité la compétence de « savoir suivre » en la positionnant comme une qualité de leadership. Cette nouvelle dynamique relationnelle a permis à toute une communauté de mieux s’écouter, de gagner en « temps de décision », en efficacité et… à réussir ensemble.

Et vous, êtes-vous prêt à suivre le collectif, pour devenir un meilleur leader ?

La posture du dirigeant et l’intelligence du cœur

on avril 21, 2016 in Blog, Homepage with no comments by

Chaque dirigeant qui souhaite laisser une trace, transformer son activité et libérer les énergies collectives de son organisation, s’expose à trois défis : la question du sens, la relation à l’autre, le choix de la posture.

Pour pouvoir répondre à ces trois défis, tout dirigeant mènera tôt ou tard une « introspection active » afin de décoder ses états d’esprit, identifier ses véritables motivations, ses sujets d’évitement et ses mécanismes de décision. Ce processus d’introspection, bien mené, conduit à une vraie connaissance de soi, vertu si souvent prônée comme but ultime de toute quête personnelle.

Or, tout progrès dans la connaissance de soi est vain, s’il ne nous rend pas plus solidaire, s’il ne débouche pas sur une véritable générosité et s’il ne permet pas de créer des relations autrement créatives.

Et j’ai en effet du faire le triste constat que toute connaissance de soi qui ne se transforme pas en qualité de relation devient inévitablement une quête de perfection.

Cette exigence de perfection génère inévitablement une posture relationnelle tournée… vers l’exploitation de soi et, par conséquent, des autres.

La connaissance de soi ne suffit donc pas à elle seule à répondre aux trois défis mentionnés. Pour cela, il est indispensable de s’ouvrir à une autre facette de l’introspection, celle qui favorise la compassion pour soi. Cette compassion permet d’être bienveillant envers soi-même, de comprendre son fonctionnement relationnel, d’accepter sa vulnérabilité et d’accéder avec justesse et fermeté à une ouverture du cœur, donc à une ouverture aux autres.

Quand cette intelligence du cœur trouve sa juste place, un dirigeant comprend que le seul et véritable pouvoir de changement est celui de pouvoir se changer soi-même.

Au lieu de tenter de contraindre les autres à changer, il modifie son propre regard, transforme ses attitudes relationnelles et incarne une nouvelle posture qui inspire le changement. Ce changement intérieur lui permet d’accéder à une nouvelle perception des enjeux, de son rôle de dirigeant et de ses leviers relationnels.

En synthèse : tout dirigeant qui sait mettre « son humanité en lien » appelle chez les autres le désir de le suivre car la qualité de relation qu’il exprime ainsi favorisera, voire accélèrera tout projet de transformation collective.

Quelle est votre définition de l’intelligence du coeur ?

Pour aller plus loin, lire : Libérer la très grande entreprise, la nouvelle posture du dirigeant, article de Sabine et d’Olivier Basso, publié dans l’Expansion de Janvier 2

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