Le ‘capital décisionnel’, une ressource que tout dirigeant doit soigner

on septembre 26, 2014 in Blog, Homepage with 2 comments by

La scène se passe pendant une séance de coaching avec un dirigeant :

Coach : « Quelle est votre compétence principale ? »

Dirigeant : « Ma capacité à prendre des décisions ».

Coach « Quel genre de décision prenez-vous ? »

Dirigeant : « Je décide des réorganisations, du plan d’action stratégique, je décide quelle question poser, je décide qu’il faut réunir les acteurs, je décide qui est la bonne personne pour compléter mon comité de direction, je décide quel budget allouer, je décide…En fait je suis fatigué de décider. »

Avouer que l’on est fatigué de prendre des décisions est un signe de sagesse de la part de tout dirigeant et pas un symptôme d’incompétence.

La fatigue décisionnelle est un syndrome connu : plus on a pris de décisions au fil d’une journée, plus il devient difficile de choisir !  Pourquoi ? Parce que le cerveau dispose d’une capacité d’énergie mentale limitée. Et selon les recherches récentes, il semble que la volonté, c’est-à-dire notre capacité à choisir donc à décider, est une grande consommatrice d’énergie. La fatigue décisionnelle nous signale que notre « capital décisionnel » est épuisé.

Afin de protéger ce capital décisionnel, le cerveau développe un système pour limiter les sorties énergétiques, c’est-à-dire les décisions.

La règle du système : plus le cerveau doit prendre des décisions, plus il cherche à éviter la phase du choix, la phase la plus énergivore.
Quelles sont les stratégies d’évitement ? Il y en a trois principales :

1. éviter la prise de risques, pour ne pas avoir à évaluer les différents scénarios et leurs conséquences,

2. procrastiner, c’est-à-dire s’abstenir de décider immédiatement pour éviter l’effort, en le remettant à plus tard,

3. opter pour le déni, c’est-à-dire ne pas comprendre, dire que cela n’est pas un problème, oublier des informations, bref se mettre en posture d’ « incompétence inconsciente ».

Dans un monde complexe, les dirigeants sont confrontés à des choix toujours plus nombreux. Diriger en connaissant ce syndrome de la fatigue décisionnelle devient une compétence importante.
Trois actions que tout dirigeant peut faire pour prendre soin de son « capital décisionnel » :

  • Accepter que son « capital décisionnel » soit limité ;
  • Concentrer sa capacité de décision sur les véritables enjeux ;
  • Apprendre des techniques de relaxation mentale pour développer son « capital décisionnel »

En synthèse : Les meilleurs dirigeants sont ceux qui savent quand ils ne doivent plus se faire confiance pour prendre des décisions.

Et vous, comment faites-vous pour entretenir votre capital décisionnel ?

2 comments

  1. Marié Pierre Delannoy
    posted on Nov 11, 2014 at 11:11  |  reply

    Excellent!
    En complément de sa prise de conscience individuelle, comment le Dirigeant peut il engager le collectif et les parties prenantes pertinentes pour l accompagner voire le libérer de sa solitude dans ce process décisionnaire energivore mais aussi pour redonner de l agilité et de l’engagement a l organisation?

    • Sabine Henrichfreise
      posted on Nov 11, 2014 at 11:47  |  reply

      Chaque équipe, groupe ou communauté dispose d’un capital décisionnel collectif. Celui-ci est souvent dilué dans in nombre infini de décision individuelles non coordonnées. Afin de restaurer le capital décisionnel collectif il appartient au dirigeant de :

      1. définir avec son équipe ce que c’est une « Décision »
      2. identifier les valeurs qui deviennent des “KDI” des “key décision indicators”
      3. créer des pactes de liberté pour augmenter l’autonomie de ses collaborateurs
      4. fédérer son organisation par le sens selon la formule : « joie + sens = performance »
      5. installer l’esprit de la coopération pour augmenter l’agilité de son organisation

      Le dirigeant lui-même doit se poser pour se confronter aux trois A :

      A pour s’Arrêter et analyser ses stratégies relationnels et opérationnelles
      A pour Abandonner les comportements dysfonctionnels et non efficaces
      A pour À quoi suis-je prêt à renoncer pour que la transformation de mon organisation puisse s’opérer

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