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Le leader qui a une réponse à tout … un mythe du passé, un danger du présent.

on mars 2, 2014 in Blog, Homepage with no comments by

Savoir poser des questions n’est pas seulement une compétence, c’est surtout une posture, une façon d’être en relation avec les autres. Vivre, manager et diriger avec une « posture question » demande à chacun de cultiver son désir de poser des questions, de trouver l’humilité de vivre en interdépendance et de faire le choix d’accorder du temps à la relation. Aimer poser des questions nécessite avant tout de renoncer à l’obsession de briller par ses réponses et oblige à s’ouvrir à l’inattendu.

Pourquoi alors, bien que conscients des bienfaits d’une telle posture, continuons-nous la plupart du temps d’affirmer plutôt que de questionner ?

1.   Nous sommes programmés pour répondre. Tout d’abord, notre éducation et notre expérience nous ont montrés qu’il faut à tout moment se tenir prêt à donner une réponse. De cette réponse dépend notre évaluation, notre image, notre carrière, notre reconnaissance. Ainsi, cette crainte fondamentale du vide nous a programmés pour répondre au lieu d’entendre, pour raisonner au lieu de questionner.

2.   Nous évitons d’être vulnérable. Poser une question met provisoirement l’autre en position de pourvoir et de contrôle ; comme s’il prenait le volant de la voiture, il peut décider de la direction, de la vitesse et du style de conduite. La personne qui est en position de répondre prend le contrôle des affaires, de la relation, de la conversation et celui qui a posé la question se retrouve provisoirement en situation de vulnérabilité… d’entendre ce qu’il ne veut pas entendre.  

3.   Nous voulons gagner du temps. Poser une question, c’est ouvrir un espace-temps pour l’échange. Or, nous avons souvent trop de choses à faire pour prendre le temps d’écouter l’autre. Nous croyons qu’en étant clairs dans nos instructions, nos idées et nos demandes d’action, l’autre va s’en satisfaire et s’exécuter… rapidement. En pensant ainsi, nous oublions que chacun est libre d’entendre ce qu’il veut entendre, d’agir ou de ne pas agir, de répondre à la question ou de profiter du moment pour dire tout autre chose si bien que le temps que l’on pense avoir gagné en n’écoutant pas l’autre au départ est bien souvent perdu avant la fin du projet.

4.   Nous croyons que créer des relations n’est pas aussi important qu’accomplir une mission. Dire, expliquer, clarifier et exécuter est plus valorisant que de poser une question. Dans un monde qui valorise l’expertise, être obligé de demander peut être interprété comme un signe de faiblesse, une incapacité à proposer des solutions.

Et si nous développions notre « posture question » ?

Le retour sur investissement pourrait bien être significatif, car nous sommes toujours gagnants à apprendre quelque chose dont nous avions besoin. Dans un monde où règnent la complexité et l’ambiguïté, nous ne pouvons plus trouver la réponse seul et le prétendre serait rester fidèle au vieux fantasme du dirigeant qui sait tout et sauve le monde entier tout seul. Un mythe du passé, un danger du présent.

Et si poser des questions nous faisait finalement gagner du temps ?

Pour accélérer nos projets et changer rapidement, il faut accepter de prendre le temps d’être en relation. L’inefficacité ressentie, l’hyperactivité paralysante et la non-communication généralisée sont les principales causes de la frustration, du désengagement et de la persistance des problèmes. Savoir poser des questions et écouter les réponses, compléter les perceptions et les idées avant de décider ensemble est le meilleur moyen d’éviter la propagation des virus relationnels, dévastateurs principaux de l’efficacité collective et dévoreurs de temps numéro 1 en entreprise.

Business Exemple : Un groupe de managers est invité à mettre en place un projet de changement comprenant une trentaine de chantiers. Le lancement se fait via une présentation des raisons stratégiques sans laisser la place à l’échange. Quelques questions sont posées mais les réponses ont été préparées. La réunion de lancement se finit avec l’appel de la direction : « nous attendons que vous prenez des initiatives ».

Tout le monde part et l’espace vide se remplit par l’attente et les virus relationnels. Ainsi commencent les grands dysfonctionnements et la paralysie collective. Les managers demandent aux dirigeants de clarifier les grandes lignes et de donner plus d’informations. Les dirigeants eux, attendent que les managers prennent leurs responsabilités et agissent. Deux attentes non exprimées et l’organisation se trouve bloquée comme un ascenseur entre deux étages. En bas, on attend plus de clarté, en haut des actions.

Questions pour managers et dirigeants :

Quelles seraient vos idées pour organiser l’événement autrement ? Quelles seraient vos actions pour poser des questions sans avoir de réponses préparées ? Quel est l’inquiétude que vous habite et qui vous bloque pour investir du temps dans la relation et le questionnement ?

Le Triple A : Une autre formule de succès

on février 24, 2014 in Blog, Homepage with Commentaires fermés sur Le Triple A : Une autre formule de succès by

Le Triple A est une formule que chacun peut tester pour se développer. Et cette formule de succès s’applique aussi dans le cadre d’un Coaching d’organisation bref, qui est une réponse radicale à la question « comment accélérer la mise en place d’une transformation? ».

A … pour Arrêter

« Quand on voit les choses en courant, elles se ressemblent beaucoup » écrivait le philosophe français Alain. Or, que font justement les managers à longueur d’année si ce n’est courir de projets en plans d’action et de réunions trop longues en actions trop rapides ? Cette hyperactivité souvent perçue comme une performance en soi donne l’illusion que tout s’accélère, mais elle conduit en réalité à répéter les mêmes choses de plus en plus vite au point de freiner toute transformation réelle, voire de la tuer avant même qu’elle puisse émerger.

Si ce principe est parfois admis d’un point de vue théorique, pourquoi, dans la pratique, les managers ont-ils tant de mal à prendre le temps de s’arrêter alors même qu’ils pressentent que quelque chose dans leur organisation doit changer ? En dehors des impératifs de résultats rapides et de la culture de l’action permanente, beaucoup de dirigeants et de managers n’osent tout simplement plus s’arrêter car dans l’inconscient collectif « s’arrêter signifie mourir ». Pour eux, la chose la plus difficile à affronter est finalement le vide, l’angoisse qu’il provoque en tant que métaphore de la mort dans un univers où l’hyperactivité est norme de vie.

« Combien de temps êtes-vous prêt à vous arrêter ? » Voici le type de question qu’un coach peut poser pour aider les managers à cesser un instant leur flot habituel d’actions pour mieux en contempler l’essence. En jouant le jeu et en acceptant un arrêt a priori contre intuitif, les acteurs clés apprennent à mieux observer leur monde en mouvement et s’offrent enfin la possibilité de choisir, de renoncer, de changer. Ils pourront enfin accepter l’idée que paradoxalement, « c’est quand on s’arrête que tout commence à s’accélérer ».

A … pour Abandonner

Après avoir arrêté, le défi du dirigeant et du manager sera de renoncer à un certain nombre de choses. Des actions, des idées, des comportements qui, une fois définitivement abandonnés, permettront de créer un vide fertile qui fera émerger la question du sens et par conséquent de nouvelles réponses, de nouvelles possibilités. À l’instar d’une montgolfière qui monte en se délestant, le dirigeant pourra de nouveau décoller en se libérant de toutes ces choses qui l’emprisonnent depuis si longtemps dans son comportement passé. Voici l’exemple d’une expérience réussie :

Exemple Business : Suite aux mauvais résultats d’une enquête de climat, un groupe de travail de l’entreprise CORP décide de lancer un projet de transformation avec l’aide d’une équipe de coachs. Au lieu de se limiter à proposer des solutions aux problématiques identifiées, ce groupe de travail suggère à l’équipe dirigeante un « défi de renoncement » : Organiser une rencontre sur la base du volontariat pour travailler autour du thème « Recréer ensemble le plaisir de travailler chez CORP et rédiger une charte de bonne conduite autour des valeurs identifiées ». Ce groupe de travail demande à la direction d’accepter de ne pas savoir combien de personnes viendront, de ne pas présenter d’agenda « ficelé », de créer les ateliers de travail sur place en temps réel et de s’engager à ne pas freiner leur action. L’équipe de direction a accepté de se mettre en état de « non-agir », d’être présent lors de la journée sans « prendre la main » et de suivre sans discussion une éventuelle demande adressée au management.

En cinq réunions de trois heures, une intervention Grand Groupe a été organisée, 180 employés ont participé, une dynamique autour de la thématique du plaisir de travailler ensemble a été initiée à tous les niveaux de l’entreprise et la direction a suivi la principale recommandation émise par le groupe : organiser un séminaire de management avec les top 40 pour redéfinir le rôle du manager et identifier les projets clés à mettre en place.

Évidemment, un tel abandon n’est pas facile à obtenir car la plupart des dirigeants cherchent avant tout à bâtir le futur avec un projet sous contrôle. Or, toute transformation se pilote, mais ne se contrôle pas ; sinon, il ne s’agit pas d’une transformation, mais de la réapparition d’une autre forme du passé !

Pour porter un projet de transformation qui a pour objectif de trans-former l’existant en autre chose en générant l’adhésion et la dynamique nécessaires, toute équipe de direction doit commencer pas se transformer elle-même. Au lieu de chercher un réconfort dans le contrôle, elle devra chercher le courage de prendre le chemin du laisser-faire. C’est un processus difficile auquel chacun est confronté et qui consiste à regarder les choses en face, à analyser son propre fonctionnement, sa façon de « mener une transformation » pour au final renoncer à se servir de son expérience, argument trop souvent brandi pour se disculper d’une profonde et salutaire remise en question.

A … pour Accueillir

La récompense de cet effort d’abandon peut s’avérer surprenante : devenir un créateur de sens, capable d’initier des transformations profondes. Mais cette récompense n’est accessible que si l’on sait accueillir le nouveau, l’innovation, l’inattendu.

« Savoir accueillir » demande au dirigeant et à ses équipes de « se détendre dans l’incertitude ». L’apport des coachs est de les aider à développer leur force et leur foi intérieure pour traverser le chaos, état intermédiaire de toute création, afin qu’ils soient capables d’accueillir tout le potentiel de la situation, potentiel par nature imprévisible. Voyons un exemple de ce qu’a pu apporter cette attitude :

Exemple Business : Une équipe de direction doit mener un projet de transformation stratégique au sein d’une organisation internationale. Comme il s’agit d’un projet informatique de « haute voltige », toute l’organisation est concernée et les tensions de pouvoir, l’incertitude et l’angoisse sont au maximum. La direction formule à une équipe de coachs une multitude de demandes : coacher une des sous équipes de direction, coacher l’équipe de direction elle-même, accompagner des « focus groups » pour donner des espaces de paroles, animer un séminaire avec 50 managers, etc.

Le dirigeant s’avoue être dépassé par les évènements, mais accepte ce moment « chaotique » inhérent à tout projet de transformation véritable. Il sait qu’il y a du potentiel dans cette situation et qu’il s’agit d’un point de bascule important : tout peut aller dans un sens ou dans l’autre… percer ou régresser ! En refusant de projeter une idée ferme sur ce qu’il convient de faire et sur le résultat précis à atteindre, le dirigeant se met en état de veille pour accueillir le potentiel de la situation : la créativité de ceux qui doivent la réaliser avec lui et l’engagement collectif en faveur d’une transformation, qu’il aura seulement initiée. Il a accepté de laisser à tout le monde la possibilité de proposer et pris à cœur son nouveau rôle : chercher avec l’équipe de coachs le nouveau sens qui relie toutes ces initiatives. C’est cette attitude qui a permis à son organisation de retrouver sa force vitale tout en se ré-engageant. 

Tout dirigeant qui se limite à faire ce qu’il sait déjà est voué à répéter les mêmes recettes et les mêmes modes opératoires.

Face à une exigence nouvelle de transformation, il aura de grandes chances d’être démuni. En effet, se limiter à ce que l’on sait faire, à ce que l’on a appris auparavant, c’est parier sur une infinie répétition du passé. Or, dans un environnement de plus en plus volatile, il vaut mieux être capable de faire confiance à sa capacité créatrice qu’à son expérience passée. Mener la transformation d’une organisation demande donc aux équipes concernées de développer une nouvelle posture : savoir réussir ce que l’on n’a jamais fait ! Ainsi, les dirigeants peuvent se libérer de la fameuse loi de Peter car il n’y a pas de seuil d’incompétence quand on sait ne pas savoir.

Question pour tout dirigeant : Quel est votre application du Triple A ? Comment vous organisez-vous pour ne pas Arrêter ? Quelle et la conviction que vous ne souhaitez pas Abandonner et comment cela bloque la transformation de votre organisation ? Qu’est-ce qui vous empêche de vous mettre en position d’Accueillir ?

Savoir s’arrêter pour accélérer … une transformation

on février 18, 2014 in Blog, Homepage with Commentaires fermés sur Savoir s’arrêter pour accélérer … une transformation by

Le Coaching d’organisation bref est une réponse radicale à question « comment accélérer la mise en place d’une transformation? ». Parce qu’il prétend transformer les organisations plus rapidement et plus sûrement que les méthodes traditionnelles, le coaching d’organisation bref s’oblige à une certaine radicalité. Il prend le parti de bousculer dirigeants et managers à chaque étape de transformation de leur organisation en leur proposant le même défi étonnant: penser et agir en étant contre intuitif.

Contre intuitif d’abord en s’arrêtant quand tout leur indique d’accélérer, en abandonnant des choses au lieu de les consolider et en accueillant l’innovation plutôt qu’en la cherchant.

Contre intuitif ensuite en les poussant à ré-énergétiser leur structure plutôt qu’à la réorganiser une énième fois.

Contre intuitif aussi en ciblant avec eux les « points de bascule » de la transformation au lieu d’imposer d’en haut de nouvelles normes générales.

Contre intuitif toujours quand il s’agira d’accepter le paradoxe que les transformations profondes passent par une cascade de moments… brefs !

Contre intuitif enfin en suivant un rythme surprenant, fait d’éclairs et de respirations, un rythme élaboré avec une équipe de coachs, qui sait d’expérience que transformer une organisation d’humains se fait plus sur un tempo de danse et en créant de nouveaux liens que par un tableau Excel et un rythme imposé.

Comme son défit se résume à « agir en contre-intuitif », sa formule de succès se concrétise dans le  ‘Triple A’ : Arrêter, Abandonner, Accueillir.

Savoir s’arrêter

« Quand on voit les choses en courant, elles se ressemblent beaucoup » écrivait le philosophe français Alain. Or, que font justement les managers à longueur d’année si ce n’est courir de projets en plans d’action et de réunions trop longues en actions trop rapides ? Cette hyperactivité souvent perçue comme une performance en soi donne l’illusion que tout s’accélère, mais elle conduit en réalité à répéter les mêmes choses de plus en plus vite au point de freiner toute transformation réelle, voire de la tuer avant même qu’elle puisse émerger.

Si ce principe est parfois admis d’un point de vue théorique, pourquoi, dans la pratique, les managers ont-ils tant de mal à prendre le temps de s’arrêter alors même qu’ils pressentent que quelque chose dans leur organisation doit changer ? En dehors des impératifs de résultats rapides et de la culture de l’action permanente, beaucoup de dirigeants et de managers n’osent tout simplement plus s’arrêter car dans l’inconscient collectif « s’arrêter signifie mourir ». Pour eux, la chose la plus difficile à affronter est finalement le vide, l’angoisse qu’il provoque en tant que métaphore de la mort dans un univers où l’hyperactivité est norme de vie.

« Combien de temps êtes-vous prêt à vous arrêter ? » Voici le type de question qu’un coach peut poser pour aider les managers à cesser un instant leur flot habituel d’actions pour mieux en contempler l’essence. En jouant le jeu et en acceptant un arrêt a priori contre intuitif, les acteurs clés apprennent à mieux observer leur monde en mouvement et s’offrent enfin la possibilité de choisir, de renoncer, de changer. Ils pourront enfin accepter l’idée que paradoxalement, « c’est quand on s’arrête que tout commence à s’accélérer ». … A suivre

La question pour le dirigeant : Que devons-nous arrêter pour que la transformation de l’organisation puisse s’accélérer ?

L’effet plume … ou la puissance de l’interdépendance

on février 10, 2014 in Blog, Homepage with Commentaires fermés sur L’effet plume … ou la puissance de l’interdépendance by

Cette vidéo est une élégante illustration de ce que j’appelle « l’effet plume ». Dans une organisation, chaque personne a son importance et chaque petite action peut être « la plume » qui maintient le système en mouvement ou le fait s’écrouler en un instant.

Par son art et sa maitrise, cette artiste nous rappelle quelques lois régissant les systèmes complexes: savoir placer les éléments les uns par rapport aux autres, reconnaître et cultiver l’interdépendance, ralentir ses actions pour en observer les conséquences sur l’ensemble. Dans l’entreprise, penser et agir en « effet plume » oblige chaque acteur à situer ses actions dans un cadre d’interdépendance plus grand, à investir son temps dans le ralentissement attentif au lieu de le gaspiller dans l’hyperactivité et à accepter que nous sommes tous tour à tour la plume de l’action d’un autre.

Un exempleUne équipe de 30 managers se rencontre pendant une journée pour optimiser son efficacité collective. Le dirigeant ouvre le séminaire par un discours qui encourage les participants à être réellement créatifs, puis il se retire en position de « présence silencieuse ». Pendant les débats, il observe attentivement le jeu des acteurs ; lors des moments clés, il approuve les idées avec un regard soutenu ; finalement, lors du moment de bascule – la convergence de trente participants vers une nouvelle façon d’organiser les projets -, il valide la proposition en témoignant de sa confiance totale en la décision du groupe.

De l’extérieur, ce dirigeant n’a pas fait « son job de dirigeant » : il n’a ni partagé sa vision, ni a-t-il pris une position phare lors des discussions. Il n’est pas non plus intervenu pour recadrer le déroulement des échanges. En revanche, sa concentration était permanente, son attention était focalisée sur les interactions des membres de son groupe et il évitait toute action précipitée pour laisser la place aux  moments importants.

Comment a-t-on pu observer « l’effet plume » ? Lorsque le dirigeant a quitté la salle pour une demi-heure, l’intensité de la participation s’est quelque peu relâchée, la capacité à écouter l’autre a diminuée et la légèreté générale a fait place à une ambiance plus laborieuse. À son retour, tout a repris comme avant, le groupe ayant seulement été encouragé par un grand sourire du dirigeant et une phrase toute simple : « je suis content d’être de retour ».

Savoir soigner sa présence, observer « l’effet plume » et explorer la possibilité d’être « la plume »… voilà un défi pour toute personne, tout manager, tout dirigeant qui a la volonté d’influencer son organisation autrement.

Exercice pour tout dirigeantQuand avez-vous été « la plume » ? Comment l’avez vous remarqué et comment vous êtes-vous senti ? A quoi devez-vous renoncer pour explorer la position de « la plume » ?
Prenez un moment pour savourer cette vidéo et regardez la jusqu’à la fin. Une bonne occasion de vous entraîner à la patience…

Dividing lines, crossing minds ! (Reading time 4 minutes)

on janvier 14, 2014 in Blog, Homepage with Commentaires fermés sur Dividing lines, crossing minds ! (Reading time 4 minutes) by

How to innovate across systems is one of the questions, leaders ask today ?

Why is this question of major relevance? Because firstly, there is a general feeling, that an enormous amount of the energy that leaders and organizational followers put into the system, is wasted. There also seems to be an emergent truth stipulating that there are too many leaders who are successful individually but collectively approaching the edge of failure because they have not learnt to leverage their intelligences together.

Secondly, today’s business world is an interconnected economy – people are always connected, the web will answer their queries and colleagues are just ‘a few clicks away’. A new generation of connective technologies invites people to participate in collective projects such as Google, Wikipedia, Facebook, My space, etc. where people agree to combine their so called ‘tacit’ or ‘intangible’ assets such as knowledge, relationships and reputation in order to collectively create innovative applications and products.

Thirdly, leaders of global organizations face new levels of complexity and disruptive change. A complex network of alliances such as joint ventures global sourcing partnerships replaces monolithic corporations. Therefore, today’s business leaders have to find innovative ways to guide these multicultural, multi-continent and multifunctional teams across organizational boundaries – the dividing lines – to create the necessary variety of responses they need to address this new era of complexity.

What is one of the corresponding leadership challenge ? Complexity and unpredictable events make it impossible for even the most self-directed, brilliant modern business leader to individually lead a global acting organization. Some leaders start to recognize that experiences and solutions of the past do not necessarily help when dealing with these emergent challenges of today and tomorrow. But knowing what does not work anymore does not necessarily mean that they look for new perspectives and opt for different solutions.

However, there is now evidence that any open system – such as an organization – has the capacity to respond to change and disorder by reorganizing itself at a higher level of organization. There is however a leadership challenge. The elements of the system must have the freedom to take initiatives (challenge 1) and develop the ability to create a repertoire of responses that can match or exceed the number of different stimuli it may encounter in its environment. In order to create this repertoire of new, adaptive and efficient responses, business leaders have to create opportunities for large groups of people (challenge 2) so that they can think, learn and create their future collectively without exactly knowing what the future will be.

How to cope with these challenges? Dare to mobilize the “organizational crossing mind”. Large Groups are a form of a “crossing mind”. As our right and left brain is interconnected to create, so can leaders connect and engage the various organizational sub-systems through large group gatherings. And large group interventions are a powerful tool to enable the whole system to generate new responses, engage in collective efficiency, innovate across systems and reinvent outdated collective patterns of thinking.

Instead of maintaining and strengthening the dividing lines between business units, support and lean functions, old and younger generation, top, middle and bottom lines, courageous leaders decide to invest in large group interventions to release and empower the “crossing mind’.

What about you : What prevents you from organizing a large group intervention. What is the cost you generate by maintaining your organization thinking in dividing lines instead of investing in leading with a crossing mind?

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