Posted by shf

Le Parcours VIA, une nouvelle expérience de coaching

on juin 16, 2014 in Blog, Homepage with no comments by

Jacques Brillant, un futur leader, est nommé à un poste de direction. Son supérieur lui a résumé ainsi son  nouveau challenge : « J’attends que tu sois un agent de transformation dans un univers caractérisé par l’ambiguïté, l’imprévu, le chaos, la fluidité et les changements accélérés. Tes équipes ont besoin de quelqu’un de visionnaire, capable de les orienter quand ils sont perdus ».

Il demande donc un accompagnement. Son Directeur des ressources humaines lui propose trois options :

  1. un « coaching de prise de fonction », qui devrait d’ailleurs s’appeler « expérience d’une nouvelle fonction »
  2. un parcours de formation en trois parties : prendre la parole en public, diriger dans la complexité, affirmer son leadership
  3. le conseil d’un cabinet spécialisé en leadership pour l’aider à affiner sa stratégie.

Jacques Brillant se trouve devant une impasse d’évolution : on lui demande de développer de nouvelles qualités pour guider son équipe dans un univers d’incertitudes, tout en lui proposant un cadre d’apprentissage qui n’est que certitude.

Ayant constaté qu’il est essentiel de vivre dans l’incertitude pour apprendre à diriger dans l’incertitude, Jacques se décide à expérimenter une nouvelle forme d’accompagnement :

  • Il travaille avec une équipe de coachs de 6 personnes
  • Il découvre à la fin de chaque séance qui sera son prochain coach
  • Les lieux sont à chaque fois différents
  • L’angle de vue n’est jamais le même
  • La durée des séances varie selon son besoin
  • Les séances se font par téléphone, en tête à tête … parfois en français, parfois en anglais.

En devant ainsi le centre de sa propre évolution, Jacques Brillant apprend à identifier les convergences et les divergences entre les coachs. Il observe que ses idées, ses réponses et ses actions peuvent varier d’une séance à l’autre. Il découvre aussi que les transitions, ces périodes entre les séances, peuvent être pleines de surprises et il s’aperçoit que, même s’il ne fait rien de particulier, les choses changent !

Jaques Brillant se sert de sa propre expérience pour aider ses équipes à faire de même et pour aider à faire dialoguer des univers qui d’habitude ne se parlent pas. C’est dans cette attention subtile aux moments et aux lieux autrefois ignorés qu’il créé de nouveaux liens porteurs de sens, pour lui et pour son organisation, en laissant émerger ces éléments qui font depuis toujours le véritable changement : les moments brefs de transformation.

A la fin de son parcours de sept mois, Jacques Brillant témoigne de son expérience :

J’ai vécu avec l’équipe de coachs un laboratoire de ce que je vis au quotidien : des relations complexes, instables et la puissance d’un véritable questionnement.
J
’ai aussi découvert que l’innovation émerge là où je ne l’avais pas imaginé, dans des lieux inconnus et j’ai accepté le fait que créer du sens passe par perdre momentanément le sens.

Surtout, j’ai identifié ma question existentielle et vivre avec elle tous les jours m’apporte la certitude et le sens que je recherchais depuis tant d’années. »

J’ai créé cette méthode qui respecte les principes d’un Living Lab. Jacques Brillant est l’un de mes clients et ce nouveau parcours d’accompagnement s’appelle :

VIA, « Devenir le Dirigeant que je souhaite être »

 

Les laboratoires vivants, la rupture qui reconfigure 

on juin 10, 2014 in Blog, Homepage with 1 comment by

Jacques Brillant se trouve devant une impasse d’évolution : on lui demande de développer de nouvelles qualités pour guider son équipe dans un univers d’incertitudes, tout en lui proposant un cadre d’apprentissage qui n’est que certitude.

Les laboratoires vivants (living labs) sont des parcours, interventions, coachings, espaces et moments destinés à permettre aux leaders d’expérimenter ce qu’ils doivent apprendre, explorer et incarner.

 Une telle vision de l’accompagnement s’inspire de 3 principes clés :

  1. Vivre ce qui est à apprendre. L’expérience de ce que nous devons vivre nous marque, nous touche, nous transforme… plus profondément que n’importe quelle formation. Ainsi l’expérience précède la connaissance.
  1. S’appuyer sur une architecture invisible : créer avec l’imprévu, l’ambiguïté, la diversité, les dilemmes… ne peut s’apprendre qu’en faisant l’expérience de ces situations. Tout séminaire, coaching, intervention en grand groupe doit s’articuler avec un minimum d’agenda, sans programme rigide, avec des moments de vide… pour expérimenter l’inattendu, développer son intelligence relationnelle, décider… et grandir !
  1. Avancer en prototype accéléré au lieu de faire des plans d’actions : ce qui se passe lors des interventions est représentatif du fonctionnement de la personne et/ou du système organisationnel entier. En acceptant cette hypothèse, les clients aiguisent leur capacité à identifier leurs mécanismes de répétition (ou « programme par défaut ») ainsi que les grandes forces organisationnelles en jeu. Lors des séances individuelles ou collectives, ils peuvent expérimenter l’effet d’un changement souhaité en « avant-première ». Toute intervention devient ainsi un foyer propice pour tester les transformations espérées.

 Deux questions pour poursuivre votre réflexion :

  1. Aujourd’hui, qu’est-ce qui vous empêche de créer des espaces de liberté et d’imprévu ?
  2. A quoi est-il temps de renoncer pour favoriser l’expérience apprenante ?

Dans mon prochain billet, je vous parlerai de la nouvelle expérience deJacques Brillant.

 

L’accompagnement des leaders est inadapté !

on mai 28, 2014 in Blog, Homepage with no comments by

Jacques Brillant, un futur leader, est nommé à un poste de direction. Son supérieur lui a résumé ainsi son nouveau challenge : « J’attends que tu sois un agent de transformation dans un univers caractérisé par l’ambiguïté, l’imprévu, le chaos, la fluidité et les changements accélérés. Tes équipes ont besoin de quelqu’un de visionnaire, capable de les orienter quand ils sont perdus ».

Jacques, heureux de la confiance qui lui est ainsi témoignée, accepte le poste tout en étant conscient qu’il doit opérer des changements à au moins trois niveaux :

  1. un changement de posture
  2. une élaboration d’un projet de sens
  3. une innovation dans les stratégies d’influence

Il demande donc un accompagnement. Son Directeur des ressources humaines lui propose trois options :

  1. un « coaching de prise de fonction », qui devrait d’ailleurs s’appeler « expérience d’une nouvelle fonction »
  2. un parcours de formation en trois parties : prendre la parole en public, diriger dans la complexité, affirmer son leadership
  3. le conseil d’un cabinet spécialisé en leadership pour l’aider à affiner sa stratégie.

De mon point de vue, l’accompagnement proposé à ce nouveau dirigeant est inadapté, pour une simple et bonne raison : les facteurs « incertitude » et « imprévisibilité » sont tout simplement éludés.

Tout ce qui est proposé pour développer les compétences de Jacques Brillant est préparé, sécurisant, clair et mesurable, répétant ainsi parfaitement l’univers qu’on lui demande de quitter :

–        s’il choisit l’option formation, le lieu du séminaire est communiqué, le programme est pré-établi, les mises en situations sont préfabriquées, les objectifs sont identifiés, le nombre de séances est sans flexibilité…,

–        s’il choisit l’option « coaching », un coach lui assure un nombre de séances, une réunion d’alignement avec son N+1, l et l’élaboration des indicateurs (pour ne pas dire KPI),

–        s’il choisit l’option consulting, un consultant lui expliquera la démarche, les outils en affirmant que « la méthode est validée depuis 7 ans et qu’il n’aura pas de surprises » !

Jacques Brillant se trouve devant ce que l’on peut appeler une impasse d’évolution : on lui demande de développer de nouvelles qualités pour guider son équipe dans un univers d’incertitudes… tout en lui proposant un cadre d’apprentissage qui n’est que certitudes !

Dans mon prochain billet « Les laboratoires vivants, la rupture qui re-configure », je vous parlerai de la solution que j’ai proposée.

N’hésitez pas d’ici là à évoquer en commentaire les solutions que vous avez expérimentées pour contrer l’incertitude !

Quelle est la valeur ajoutée d’un comité de direction ?

on mai 6, 2014 in Blog, Homepage with no comments by

Une équipe de direction se réunit pour se poser la question :  Quelle est notre valeur ajoutée en tant que comité de direction?

Pour commencer, l’équipe établit la liste de tout ce qu’elle fait lors des rencontres : des revues de projets, des échanges autour de faits marquants, un partage sur les constats récurrents…, qu’elle résume ainsi :

  • nous disons qu’il faut prendre des décisions,
  • nous disons que nos employés ne sont pas très épanouis,
  • nous parlons des projets qui vont démarrer,
  • nous constatons que les chiffres ne sont pas au rendez-vous
  • et nous décidons qui doit faire quoi.

Un membre du Comité de Direction dresse alors un constat douloureux : « Tout ce que nous faisons lors de nos réunions du lundi matin n’apporte pas de valeur à nos équipes. Elles peuvent fonctionner sans nous. Si nous continuons à agir de la sorte, notre existence n’est pas justifiée. »

Si ce constat est ressenti par tous comme décourageant, il ouvre néanmoins la porte à une question fondamentale : A quoi servons nous ?

Un échange animé a lieu et des réponses émergent :

  • nous devons être créateurs d’image
  • nous devons être un groupe qui incarne le changement que nous souhaitons opérer dans l’organisation
  • nous devons être perçus comme un collectif et non pas comme une assemblée d’individus
  • nous devons être un laboratoire décisionnel
  • nous devons être accessibles et non pas déconnectés du reste de l’organisation
  • nous ne devons pas prendre toutes les décisions, nous devons apprendre aux autres à les prendre

Une fois que l’équipe a listé les éléments qui définissent sa valeur ajoutée potentielle, une dernière question est posée : que devons-nous modifier, cesser de faire, confier à d’autres… pour passer de « nous devons être» à « nous sommes » ?

Pour y réfléchir, des binômes sont constitués, puis plusieurs propositions sont apportées :

  • nous devons arrêter de croire que nous devons prendre toutes les décisions stratégiques
  • nous devons cesser de parler des sujets individuels pour identifier nos défis collectifs
  • nous ne devons plus rester seulement entre nous, mais inviter des jeunes pour qu’ils partagent avec nous ce qui est important pour eux
  • nous devons arrêter de figer l’ordre du jour, pour nous habituer à laisser surgir les questions
  • nous devons cesser de faire croire que tout est sous contrôle et dire ce que nous ne contrôlons pas
  • et surtout nous devons arrêter nos monologues destinés à dire ce que nous avons fait, pour parler des sujets sur lesquels nous avons besoin d’aide !

Focaliser tout le travail sur « arrêter et renoncer » au lieu de « commencer et tout faire » est un changement radical de la dynamique de transformation.

Il s’avère que « arrêter et renoncer » demande une plus grande discipline et un engagement plus fort que « commencer ».
Pourtant, agir par le renoncement productif de valeur est la voie la plus courte vers une transformation durable.

Et dans votre entreprise, quelle est la valeur ajoutée de votre comité de direction ? …Que décidez-vous d’arrêter ?

 

 

Large Group Coaching – Entretiens d’excellence : 1.000 collégiens s’engagent !*

on avril 29, 2014 in Blog, Homepage with no comments by

J’ai eu la chance d’intervenir en coaching collectif le 4 avril dernier auprès de 1 000 collégiens de la région parisienne, réunis pendant un après-midi à l’Université Dauphine pour participer aux Entretiens d’Excellence.

L’objectif était pour ces jeunes de se renseigner sur les filières d’excellence et de rencontrer en ateliers des professionnels ayant eu un parcours « atypique ». Ils ont d’abord été réunis dans un grand amphithéâtre pour écouter cinq orateurs pendant trente minutes.

Pour ma part, j’ai été sollicitée pour intervenir après les discours et donner aux jeunes un espace d’expression. Le temps qui m’était imparti ayant été réduit à dix minutes (les discours prennent toujours plus de temps que prévu…), je leur ai proposé une action de coaching collectif – en me basant simplement sur deux questions – pour leur permettre de prendre la parole et de se motiver pour une participation active dans les ateliers.

L’art et le métier d’un « Crowd Coach » consiste à faire vivre à un groupe in situ une nouvelle façon de sentir, de penser et d’agir ensemble. La clé réside dans le questionnement : il s’agissait là de créer un mouvement avec 1 000 collégiens en peu de temps, après qu’ils aient écouté pendant 30 minutes. Qu’est-ce qui les intéressait maintenant ? Comment capter leurs envies ? Ce sont les questions que je me suis posées avant de les questionner.

Sensibles à ma première question, les collégiens se sont immédiatement mis en action pour partager leur expérience. Après un premier partage vivifiant, encourageant et prometteur, ils ont  donné vie à ma deuxième question : Pourquoi suis-je ici et qu’est-ce qui est important pour moi ?

 Deux questions et 10 minutes ont donc suffi pour que ces 1 000 collégiens  partent avec envie vers leurs ateliers.

En fin de journée, pour clôturer l’expérience, ils se sont à nouveau retrouvés en grand amphi autour d’une seule question : « Qu’est-ce que je retiens de la journée ? ». Une participante a pris le micro et a conclu simplement par « J’ai beaucoup aimé cette journée et je sais maintenant ce que je veux faire ».

 Voilà une belle démonstration d’une jeunesse engagée, motivée et déterminée à devenir créatrice de sa vie.  Ces 1 000 collégiens font partie de l’avenir de l’humanité et ils nous invitent à leur faire confiance. Loin du pessimisme affiché par les médias, ces jeunes incarnent l’optimisme et l’espoir dont nous avons tous besoin.

Savoir mettre un groupe de 1 000 personnes en mouvement est un défi et une joie. C’est la compétence de créer la relation et de poser la bonne question qui permet une telle action.

Et vous, quelle est votre façon de créer un mouvement prometteur dans votre univers ?

*Une initiative soutenue pour Joyful Life Initiative

C’est avec plaisir que Joyful Life Initiative s’engage auprès des « Entretiens d’excellence » pour permettre à cette jeune génération de trouver l’encouragement, l’inspiration et la générosité nécessaire.

 Quelques témoignages : “Bravo pour cette formidable organisation. La forte mobilisation, le niveau des intervenants et la qualité des questions posées par les jeunes… Quelle réussite! Vous pouvez d’ores et déjà compter sur moi pour l’édition 2014 des Entretiens de l’excellence.” (Anissa, Intervenante en communication, à propos des Entretiens de Lyon 2013)

Des réunions efficaces pour une entreprise performante ! (4/4)

on avril 19, 2014 in Blog, Homepage with no comments by

Un exemple d’architecture de réunion qui fait gagner du temps, renforce le sentiment de communauté, accélère l’émergence des idées et facilite la prise de décisions :

La règle d’or – une parole sans interruption, une parole sans commentaire  s’applique par principe mais à certains moments un véritable dialogue – et non pas une série de monologues ‐ s’installe. Voilà un exemple d’une architecture performante qui produit ses résultats souvent surprenants pour tous les acteurs :

1.  Premier tour de «positif »pour commencer : Qu’est-ce qui marche bien dans votre périmètre?

2.  Deuxième tour de partage pour continuer : Qu’est‐ce qui vous préoccupe en ce moment ?

3.  Troisième tour autour d’une question pour fédérer au lieu de passer en revue les actions menées.

Exemple : «Quelle est la raison de votre inefficacité en réunion et qu’est-ce que cela produit en vous » ?

4.  Quatrième tour pour révéler les freins cachés : « Qu’est-ce que nous nous disons pour ne pas changer ? ». Pour identifier les freins qui bloquent toute action, il est important de rendre visible les croyances qui limitent et les émotions qui bloquent.Voilà les réponses qui ont été partagées :

« On a essayé mais sans résultat ».« Ce n’est pas notre problème c’est celui de notre manager ». « Ce que nous proposons se sera pas pris en compte de toute façon », « je suis trop récent dans ce comité pour avoir un point de vue 

5.  Cinquième tour autour d’une question formulée pour libérer les blocages :  « Et si tous les dirigeants de ce site étaient d’accord pour suivre nos propositions, quelle serait votre 1ère action pour faire des réunions un endroit d’innovation et de performance ? »

6.  Sixième tour pour décider ou reporter : « Quelle est l’action que nous allons expérimenter lors des 3 prochaines réunions ? » Deux préconisations sont importants à ce stade (1) ne pas mettre en place une obligation de réussite immédiate mais insister sur le caractère expérimental. (2) Limiter la période d’expérimentation pour diminuer l’effet ‘recette de succès obligatoire et pour toujours ».

En général, une action ou une idée fédère le collectif et se met en place presque naturellement sans grand débat supplémentaire. Le dirigeant peut aussi se garder le droit d’affiner sa position pour la communiquer lors d’une prochaine réunion.

7.  Septième tour pour revitaliser : « Qu’est-ce que vous pensez ET qu’est ce que vous ressentez ? » A la fin de la réunion chacun s’exprime pour partager ce qu’il pense de la réunion ET comment il se sent. Evidemment pas de commentaire, pas d’interruption. Ainsi sont combinés « le ressenti et la pensée » ce qui est une garantie pour un engagement plus suivi.

Voilà trois questions pour les créateurs de réunions efficaces :

  • Qu’est­‐ce que vous allez arrêter pour rendre vos réunions plus efficaces?
  • Quel est le risque que vous êtes prêt à prendre pour revitaliser vos réunions ?
  • Comment faites-vous pour continuer à subir, mener ou participer à des réunions inefficaces ?

Quelle est la question que vous vous posez pour chasser l’inefficacité ? 

 

 

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