Strategic Triple Points

 

Evoluer et changer de point de vue fait parti de la vie. Une personne qui reste toujours sur ses positions finira par avoir tort.

Mahatma Gandhi

Raisonner en Triple Point change la façon de penser.

Le point triple est, en thermodynamique, un point qui correspond à la coexistence de trois états (liquide, solide et gazeux) d’une substance pure. Il est unique et s’observe seulement à une température et une pression données. C’est un état de parfait équilibre et de possibilité. Le moindre changement fait basculer cet équilibre et la substance se concrétise dans un des trois états.

Un Triple Point est un moment d’ouverture, d’interdépendance et de possibilité. Nous utilisons cette notion de « Triple Point » comme une expression propre pour décrire un cadre innovant de pensée, d’action et de relation. En tant que cadre de référence, il doit aider les dirigeants et leurs équipes à guider, agir, penser et innover avec plus de maîtrise dans un monde marqué par la volatilité, l’inconnu, la complexité, l’ambiguïté et la recherche de sens. Plus nous acceptons de vivre avec la complexité, plus nous devons chercher de multiples vérités, plus la recherche du Triple Point peut nous aider.

Le triple point en intervention grand groupe … n’est pas facile à saisir mais savoir le provoquer, vivre et l’utiliser est une compétence qui peut s’apprendre [Large Group Facilitation]. Faciliter ces moments « Triple Points » pour qu’ils deviennent des moments de changement, d’innovation ou de percée nécessitent une attention particulière, de l’expérience et une ouverture qui permet l’inattendu.

 

TPS

Un exemple : Un groupe de 130 managers se réunit pour aborder le sujet de « la confiance » sous ses différentes facettes : la confiance en soi, la confiance en l’autre, la confiance dans l’organisation.

Au-delà de créer la structure et l’animation d’une telle rencontre, notre intention, avec mon co-animateur était de créer un Triple Point par une combinaison en termes de temps (une journée) et de pression (une concentration sur un sujet particulier – la confiance).

 

 

Provoquer ce point triple avait pour vocation de permettre à ces 130 acteurs clés de vivre un moment de bascule où ils peuvent collectivement et simultanément apprécier la réussite de leur passé, ressentir l’émergence des nouveaux défis et éprouver le besoin de renoncer à un certain style de management.

Un premier point triple est arrivé « par hasard » en début de cession : mon collègue a du quitter l’hôtel la nuit précédente pour un problème familial. En tant qu’animatrice j’avais le choix : (1) de me plaindre et générer un climat d’angoisse au début de l’animation, (2) de me montrer imperturbable face au groupe en assumant au mieux la situation ou (3) de partager avec l’assemblée mon ressenti et vivre cette occasion d’ouverture et d’échange comme un gage de confiance –… J’ai donc partagé ma vulnérabilité devant cet imprévu et mis ainsi le sujet de la confiance au centre même de mes premiers propos.

J’ai invité ensuite les 130 personnes – selon un processus bien choisi – à partager des situations similaires entre eux. D’emblée tout le monde s’est ainsi retrouvé au cœur du « sujet de la confiance ».

Le deuxième point triple a émergé en fin de matinée après avoir permis aux 130 acteurs de créer une perception collective de leur stratégie de confiance dans le passé. Grâce à un questionnement pertinent, les acteurs clés ont pu identifier la limite de cette stratégie pour le futur.

En étant capable de reconnaitre leur succès, de partager leurs limites et de voir les enjeux, le groupe se trouvait en situation de Triple Point : (1) maintenir la stratégie du passé – (2) embrasser le future en confiance ou – (3) s’éterniser dans un processus de choix interminable. Lors d’un tel moment de bascule, toute expression – du dirigeant, du facilitateur ou du groupe – peut aider un collectif à “opter” pour un des trois états précédemment mentionné.

Le dirigeant a pris la parole pour partager sa propre vulnérabilité – « Je ne peux pas changer tout seul. J’ai besoin de vous » – et inviter les participants à faire alliance avec l’inconnu pour pouvoir évoluer. Il a fini son intervention en mettant en valeur la responsabilité et la liberté de choix de chacun. Son intervention a permis de dépasser l’équilibre futile et transitoire du Triple Point et donné ainsi l’occasion au groupe de choisir l’action au lieu de rester dans l’hésitation ou la nostalgie.

Après un moment de réflexion, les 130 managers ont proposé des ateliers et ont demandé de s’organiser en sous-groupe sans critères – et non de compétence – pour travailler le sujet de « la confiance et de l’engagement ». Toute la structure de « facilitation » a été changée immédiatement pour permettre à ce groupe – qui venait d’exprimer son choix – de s’organiser autour de cette proposition.

Le Triple Point en Leadership ….

Pour un dirigeant ou un acteur clé, un triple point se cristallise souvent après une certaine période de frustration, de plusieurs tentatives de solutions infructueuses et un sentiment d’urgence viscéral qu’il faut changer quelque chose. C’est comme si tout autour de l’acteur « conspire » en faveur de l’émergence de ce moment.

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Un exemple : Un dirigeant reconnu pour sa performance, manifeste son intérêt pour changer de poste. Après plusieurs allers et retours, il se trouve contraint d’accepter un poste en province qui est – selon lui – une perte de responsabilité, de statut et de visibilité. Ne se pardonnant pas d’avoir cédé à la pression, il vit cette situation comme un échec total.

Ses tentatives de se motiver, d’exprimer sa déception, de parler autour de lui pour « qu’on reconnaisse l’erreur et qu’on le sorte de là » sont vouées à l’échec. La frustration personnelle est à son comble et le sentiment intérieur « qu’il faut que cela change » devient viscéral. Pendant les séances de coaching, il reconnait « ce moment » comme un moment certes douloureux, mais aussi de déclencheur, qui l’invite à « changer son état d’esprit, ses schémas relationnels et ses comportements » [Coaching Unique Moments]. Il décide de renoncer à se plaindre continuellement, commence à faire faire appel à son réseau, apprend à se présenter sous un nouveau jour et participe à des réunions au siège.

En quelques mois, il a reçu de nouvelles propositions et a su ainsi rebondir après son d’échec. En agissant de manière contre-intuitive (contre ses habitudes), en créant une nouvelle façon de percevoir les situations, il a pu entamer la « 2ème partie de sa carrière » aussi fascinante que la 1 ère. Quant il a fallu résumer son nouvel état d’esprit, il a répondu : « Ce n’est pas ce qui m’arrive qui détermine ma vie, mais ce que je choisis de faire avec ce qui m’arrive ! ».

exExercice : Prenez un moment pour identifier les Triples Points que vous avez vécus, peut-être inconsciemment. Comment ont-ils émergés ? Quel était le facteur qui a fait pencher la balance du triple point vers le passage à l’action connue, le blocage ou l’innovation ?

 

Quelques sont les obstacles à l’émergence des points triples ?

  1. Faire une expérience du succès répétitif car … il façonne, voire consolide nos croyances, nos comportements et nos choix.
  2. Eviter d’affronter nos émotions car … l’émotion que nous souhaitons éviter le plus, est la source de notre schéma comportemental dysfonctionnel.
  3. Vivre avec des croyances périmées comme croire que je peux contrôler les évènements et les personnes, si je m’y prends bien quand les personnes cherchent de l’autonomie et du sens.

Le Triple Point, un moment de liberté responsable

« Nous sommes condamnés à être libre » disait Sartre. Ainsi chaque leader doit être conscient de cette liberté de choix et s’engager à veiller à son état d’esprit fondamental. Chaque personne, qu’elle soit leader, acteur clé ou participant, choisit – consciemment ou inconsciemment – une position de vie, une énergie, un besoin, une façon de percevoir. Et 80 % des comportements, conséquence de ces choix, sont inconscients. Or, pour être libre, il faut être conscient …. de sa liberté de choisir.

Etre libre, être responsable, un témoignage qui peut inspirer chaque leader

« Je réalisai que j’étais libre d’adopter une attitude parmi plusieurs vis-à-vis de la situation, de lui accorder une valeur ou une autre, de m’en servir d’une façon ou d’une autre. Je pouvais me révolter intérieurement et maudire la situation ou je pouvais m’y soumettre passivement, végétativement ou je pouvais m’attarder au plaisir morbide de l’apitoiement et prendre le rôle de martyr, ou je pouvais prendre la situation sportivement et avec sens de l’humour, la considérant comme une expérience nouvelle et intéressante …

Je pouvais en faire une cure de repos ou une période de pensée intense, que ce soit sur des questions personnelles – revoir et évaluer ma vie passée – ou sur des problèmes scientifiques et philosophiques ; ou je pouvais tirer profit de la situation pour entreprendre un entrainement psychologique personnel, ou enfin, je pouvais en faire une retraite spirituelle.

J’ai eu la perception pure et claire que c’était entièrement ma propre affaire, que j’étais libre de choisir l’une ou plusieurs de ces attitudes et activités, que ce choix aurait des effets inévitables que je pouvais prévoir et dont j’étais pleinement responsable. Il n’y avait aucun doute dans mon esprit à ce pouvoir et à cette liberté essentielle et à leurs privilèges et responsabilités inhérents ».

Un témoignage de Assagioli, fondateur de la Psychosynthèse, quand il a du faire face à son emprisonnement en 1938 par les fascistes en raison de ses idées pacifiques.

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