Large Group Facilitation

 

Never doubt that a small group of thoughtful committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has.

Ne doutez jamais qu’un petit groupe de citoyens engagés de tout leur cœur peut changer le monde. C’est bien la seule manière dont on y soit jamais arrivé.

 Margaret Mead

Réunir et faire travailler les grands groupes est une solution pour engager tout le système dans le changement, l’efficacité et la créativité.

Le monde évolue et s’articule désormais autour de 5 notions clés: Complexité, Ambiguïté, Volatilité, Imprévisibilité et Sens. Pour y faire face, les organisations, avec leurs acteurs clés, sont amenées à changer leur manière de voir, de penser et d’agir. Ce changement, c’est elles doivent l’opérer ensemble car les défis d’aujourd’hui sont devenus collectifs [Strategic Triple Points].

Les grands défis … proposés à tous les acteurs de notre époque sont les suivants : Comment innover à travers des systèmes complexes ? Comment rendre les relations plus efficaces ? Comment accélérer les changements nécessaires ? Comment recréer l’envie pour chacun de venir contribuer chaque jour aux enjeux d’une entreprise ?

Au lieu de tenter d’y répondre seul ou en petit comité, il est plus pertinent de poser ce genre de questions à un groupe de 80, 200 personnes ou plus. Pourquoi ? Parce que réunir et faciliter le rassemblement d’un grand groupe contribue à générer de l’innovation relationnelle, managériale et organisationnelle lors de la rencontre d’une part, mais aussi après, et ce, pour une longue durée.

Mobiliser les grands groupes, un levier de performance et d’innovation : Réunir un grand groupe est un levier de performance et d’innovation puissant rarement utilisé. Il permet pourtant d’accélérer la mise en place de décisions, de créer de nouveaux outils d’efficacité collective, de répondre à des défis de plus en plus variés. Les raisons évoquées sont multiples : « Nous ne l’avons jamais fait », « il faut que tout soit sous contrôle pour pouvoir le faire», « nos dirigeants ne sont pas prêts à prendre un tel risque » …

Réunir les grands groupes, un véritable acte de leadership : Pour le dirigeant, choisir de réfléchir en grand groupe à des projets et à les concrétiser avec ses salariés, est un acte de leadership car cela l’oblige à prendre un risque que peu osent tenter : il agit et pense autrement, en mode « contre-intuitif ».

« Contre-intuitif » d’abord, puisqu’il va « immobiliser » 200 personnes de leur activité sur toute une journée, – alors que tout lui indique de ne surtout pas interrompre la chaîne de travail, voire même de trouver des moyens pour l’accélérer. « Contre-intuitif » encore en exprimant sa « force d’impuissance » à résoudre les problèmes tout seul, rompant ainsi avec le « mythe du leader héroïque ». Il manifeste ouvertement sa confiance en la force collective de son équipe et sa communauté.

« Contre-intuitif » aussi en ciblant avec les participants les « points de bascule » d’une transformation au lieu d’imposer d’en haut de nouvelles normes générales. « Contre-intuitif » également en pariant sur l’envie de chacun d’être acteur de l’entreprise plutôt que valoriser une structure rigide qui impose la marche à suivre.

« Contre-intuitif », en suivant – pendant la rencontre en grand groupe – un rythme fait d’éclairs et de respirations, élaboré avec un facilitateur, qui sait d’expérience que générer la performance et la créativité collective se fait plus sur un tempo de danse que de marche militaire. « Contre-intuitif » enfin en acceptant de changer le programme et de faire confiance à l’inattendu au lieu de suivre le plan de facilitation de manière rigide.

exExercice : Prenez un moment pour lister tous les arguments qui vous empêchent de réunir un grand groupe pour répondre à des questions stratégiques ? Ensuite posez vous une seule question supplémentaire : À quoi suis-je prêt à renoncer pour générer des résultats rapides, rentables et déployables ?

Faciliter la rencontre d’un grand groupe est un art, un processus et une expérience que peu de dirigeants envisagent pour innover et peu de « facilitateurs » prennent le risque de mener. Pour qu’un grand groupe puisse accéder à son potentiel, son efficacité et sa puissance, trois conditions doivent être réunies :

Les questions qui me sont posées fréquemment …

Quels sont les facteurs préalables permettant le succès d’une intervention ?

Les facteurs de succès « génériques » se résument en trois points :

  1. Poser une thématique complexe, urgente et ouverte dès le départ ;
  2. Avoir un leader (ou groupe de leaders) qui accepte de dire qu’il a besoin des autres pour créer une nouvelle réponse et qui soit prêt à prendre le risque d’impliquer un grand nombre de personnes ;
  3. Mettre en place facilitation qui provoque le groupe tout en le rassurant, le rende co-acteur de son événement, en favorisant l’intelligence comme la performance collective.

Chaque groupe, chaque thème, chaque situation est unique et comporte ses propres facteurs de succès, qu’il s’agit de révéler et de faire vivre le plus rapidement possible. Quant il s’agit par exemple d’une intervention pour initialiser un changement de posture, de comportement, d’état d’esprit (mindset), il est important de créer des conditions permettant à chacun de « faire son expérience individuelle, en groupe ».

L’art et le métier de coach provocateur et bienveillant consistent : à faire vivre à un groupe in situ une nouvelle façon de sentir, de penser et d’agir ensemble d’une part, les inspirer de façon à continuer l’exploration après l’événement d’autre par.

La posture des dirigeants pendant cet événement est clé et leur façon de se comporter après l’événement engage le groupe sur le long terme.

Comment pouvez-vous « provoquer » tout cela à vous seule ?

Grâce à mon expérience, ma capacité à créer des relations et ma confiance inébranlable dans la créativité, la puissance et l’engagement d’un grand groupe. J’ai eu la chance de faciliter des grands groupes toute seule ou à plusieurs, avec des pairs ou des spécialistes d’autres métiers depuis plus de 12 ans. Manier les outils d’intervention est indispensable pour accompagner un grand groupe. Mais au-delà des outils, il faut savoir entendre le besoin du groupe, considérer les participants comme acteurs responsables et rendre visible ce qui est invisible. Pour avoir des résultats rapides, rentables et déployables, il faut prendre des risques et faire autrement.

Quand nous sommes plusieurs à « faciliter », nous prenons beaucoup de temps pour nous coordonner, partager nos perceptions et évaluer la pertinence de la prochaine action. Ce temps de concertation est à ma disposition quand je suis seule médiatrice et je l’utilise pour me concentrer sur les besoins – conscients et inconscients – d’un grand groupe. Mon intuition, ma spontanéité et mon expérience me guident pour saisir ses ambitions, identifier ses schémas répétitifs d’échec [Coaching Unique Moments] et de succès et favoriser l’émergence de nouvelles réponses.

Faciliter seule me permet d’être plus proche des dirigeants et de saisir plus facilement les moments d’ouverture pour créer une rupture, amplifier une expression collective, permettre à un groupe d’expérimenter in situ une nouvelle façon de coopérer ou de visualiser une situation.

Cela dit, quant la thématique s’y prête, je travaille volontiers avec plusieurs intervenants. J’ai plaisir à faire participer des collègues experts pour ouvrir un autre espace qui permette à un groupe d’accéder à une variété d’expériences, d’acteurs et d’approches possibles. Savoir identifier ce qui répond au mieux au besoin de mes clients guide mes choix. Au final, chaque intervention reste unique dans le temps et la dynamique.

Quelles sont les différentes formules pour « faciliter » un grand groupe ?

L'Intervention Crystal

crystal

L’Intervention Crystal ouvre les portes de l’innovation, de la performance collective et du développement en combinant l’apport d’outils, le coaching collectif et – au centre – la gestion d’une thématique essentielle qui évolue en fonction des besoins du groupe.
Exemple: Un groupe de 140 experts se réunit pour découvrir et s’approprier une nouvelle organisation de travail avec une demande précise : que chaque nouvelle unité organisationnelle présente un plan stratégique dans un délai de 21 jours. Une tension créative est stimulée entre la « présentation de l’organisation » et l’expression du ressenti collectif.

Le matin, qui est facilité selon les règles du World Café (voir World Café), permet aux participants de créer des liens, de générer un sentiment d’appartenance et de partager leurs interrogations.

Les échanges sont organisés et rythmés autour de questions clés comme par exemple : « qu’est ce que je ressens ? », « quel est le message clé ? », « qu’est-ce qui reste comme avant ? », « qu’est-ce qui change ? », « quels sont les dilemmes et les opportunités que nous allons rencontrer ? », « quels comportements devons-nous changer pour faire vivre cette nouvelle organisation ? » …

Les échanges font émerger le véritable besoin collectif : se retrouver en « nouvelle unité d’organisation » pour faire connaissance et s’organiser pour présenter un plan stratégique moyen terme d’ici 21 jours.

Au lieu de continuer le processus d’échange selon le « schéma de facilitation initial », nous décidons avec les dirigeants de « lâcher notre plan » et de changer la configuration, les questions et la structure pour répondre au besoin collectif qui est palpable sans pourtant s’exprimer ouvertement.

Ainsi les participants se retrouvent l’après-midi dans leur nouvelle « business unit opérationnelle » et ils ont le temps pour faire plus ample connaissance et aborder leurs questions relationnelles, organisationnelles et opérationnelles. A la fin 140 personnes ont travaillé selon la nouvelle organisation et ils expriment leur satisfaction – chaque participant avec un mot.

La clé du succès : changer l’animation pour répondre aux besoins du groupe et à celui des dirigeants. Faire vivre la nouvelle organisation pendant la journée au lieu de faire un plan d’action pour l’appliquer le lendemain.

Les LeadershipLabs, une formule de Unique Labs

leadershiplab

Les LeadershipLabs, une formule Unique Labs, sont des laboratoires où l’expérience précède la connaissance et où l’intelligence relationnelle complète la créativité professionnelle. Apprendre à opérer avec l’imprévu, à maitriser l’ambigüité et à exploiter les dilemmes en réactivant l’expérience de situations concrètes.

Exemple : 30 futurs leaders se réunissent cinq fois en LeaderhsipLab de 1.5 jours pour suivre un programme de leadership. Pour passer du concept à la parole qui impacte, les participants doivent s’exprimer sur des sujets choisis au hasard avec feedback immédiat.

Pour trouver de nouvelles solutions opérationnelles, ils travaillent en co-développement. Pour mettre en place des actions individuelles et un projet complexe, ils apprennent à choisir, à influencer et vivre avec les lois d’un système vivant grâce à un exercice conçu pour ce groupe.

Ils découvrent des outils, répondent à la question « quel leader est-ce que je souhaite être ? » et apprennent de nouvelles compétences comme le « renoncement créatif » – savoir renoncer à une pensée, croyance, stratégie périmée -, la régulation affective et la gestion des dilemmes.

Objectifs : Faire l’expérience pour apprendre plutôt qu’acquérir une compétence pour ensuite l’exercer. Ce qui se passe dans les LeadershipLabs est représentatif du fonctionnement du système organisationnel entier. Ainsi, les participants aiguisent leur capacité à identifier les grandes forces organisationnelles et ils expérimentent les effets possibles d’un changement souhaité… en « avant première ».

Voir aussi UniqueLabs.com

 

World Café


world-cafeWorld Café
, une approche ouverte pour partager, questionner et responsabiliser [Voir Ressources].

Exemple HR Café : 80 Responsables RH d’une banque internationale se retrouvent pendant 3 heures par 6 autour des tables rondes pour répondre à une série de questions. La configuration des groupes change à chaque nouvelle question pour faciliter les liens et accélérer les échanges. Voilà une série de questions « provocantes » : Qu’est-ce que nous pensons que les managers pensent de nous ? (question de triangulation). Comment avons-nous contribué à la situation d’aujourd’hui ? Qu’est-ce que nous devons stopper et changer maintenant ?

 

Open Space Technology

open-space

Open Space Technology, créée par Harrison Owen, c’est une approche qui favorise la responsabilité collective, répond à la complexité et permet de réinventer les relations.

Un exemple « La confiance en action » : 120 managers d’un Business Group se rencontrent pour aborder le thème de la « confiance en action » sous tous ses aspects : la confiance en soi et tournée vers les autres, les dirigeants et le groupe.

 Après avoir travaillé la confiance comme levier de développement managérial et relationnel, le groupe a identifié les chantiers à lancer pour (re)générer la confiance dans un contexte sous tension.

Une fois l’agenda créée par les participants, ils se sont intégrés dans les différents groupes de chantier selon leur envie (et non pas selon leur compétence) pour travailler de manière autonome et établir des plans d’action collectifs par secteur.

L’objectif : Rendre visible la complexité sous-jacente à chaque enjeu, faire émerger les thèmes pertinents qui réunissent les acteurs au-delà des silos, favoriser l’engagement des acteurs et permettre à une communauté ou une organisation de reprendre confiance en ses capacités collectives.

La « 3 hours » Intervention

3heures

La « 3 hours » Intervention, un moment d’intention focalisée.

Exemple : Un groupe de 30 responsables de communication d’un grand groupe pharmaceutique se réunit pour aborder 3 thématiques : « Comment agir par rapport au baromètre de satisfaction décevante ? », « Quelle est la valeur ajoutée de notre fonction d’ici 5 ans ? », « Quel changement à opérer maintenant pour dynamiser nos rencontres hebdomadaires ? »

Le groupe sort 3 solutions possibles par problématique identifiée ; 3 problématiques sont traitées en 3 heures. La formule se résume 3 x 3 x 3.

Objectif : Réussir en trois heures à 30 ce qu’on ne sait pas faire tout seul, focaliser l’attention d’un collectif pendant 3 heures et libérer le potentiel créatif collectif.

 

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